В сети «Светофор», которую Россельхознадзор назвал «площадкой для фальсификата», заявили о росте трафика в ее торговых точках на фоне масштабных проверок и объяснили, почему в компании нет ни гендиректора, ни маркетинга
«Наша структура — это блокчейн в ретейле»
Кто и как управляет «Светофором»
— Как организована структура бизнеса и управления сетью «Светофор»? 
— На сегодняшний день у нас открыто порядка 2,7 тыс. магазинов «Светофор» по всей России. Наша структура — это блокчейн в ретейле, в компании нет централизованного управления. «Светофоры» работают в 85 регионах России. В каждом регионе есть свой руководитель с высокой степенью автономности и свободой действий в принятии управленческих решений. Каждый регион — это отдельный «Торгсервис», к которому в названии добавляется код региона. Только несколько «Торгсервисов» (по данным Ruspofile — 13 компаний. — РБК) по всей стране консолидированы и подчиняются одной структуре — компании АО «Инвест Стандарт».
— То есть все компании связывает между собой только название «Светофор» и акционеры? 
— Да.
— Но вы же как-то взаимодействуете с другими регионами? Кто координирует вашу работу? 
— Никак не взаимодействуем, многие из руководителей даже не знают друг друга. В каждом регионе есть руководитель, который имеет достаточно большую свободу действий в принятии решений касаемо его территории. Он прекрасно знает особенности своего региона и может оперативно принимать стратегические решения в той или иной ситуации. Собственники компании не принимают никакого управленческого участия в операционной деятельности магазинов или компаний в целом. У нас нет централизованного органа, отдела или человека, который владеет информацией по всей компании. Наверное, если сравнивать нас с общепринятым подходом и стратегией других розничных сетей, то мы, как всегда, выбиваемся из общей массы, но результаты сети как раз говорят о работоспособности и эффективности такой модели управления.
— Но вы же все равно кому-то отчитываетесь за выполнение KPI...
— Никому.
— Вы один из старейших сотрудников компании — такая система всегда была? 
— Я не могу вам сказать, в какой момент было принято такое решение — о том, что все должно быть децентрализовано. Когда я пришла в компанию в 2010-м — это уже было выстроено таким образом. У меня есть планы, задачи, и, соответственно, я самостоятельно принимаю решение, как мне достигать этих результатов.
— В чем тогда роль акционеров? Идейные вдохновители? 
— В свое время, когда открывались первые магазины, собственники донесли свою концепцию, видение «Светофора». Спустя несколько лет это продолжило развиваться уже в автономном режиме, и мы все просто придерживаемся той концепции.
— Но мир и технологии меняются. Если вы решаете фундаментально что-то изменить в работе сети, концепцию, опять же, как это происходит? 
— Я самостоятельно принимаю это решение. Но за 16 лет, наверное, в стране, в моем понимании, ничего глобально не изменилось настолько, чтобы мы могли как-то прям взять и поменять обозначенную концепцию.
— То есть не может быть такого, что в каком-то регионе руководитель вдруг говорит: я же самостоятельный и больше не хочу быть дискаунтером, будем премиум-супермаркетом. 
— Нет, конечно. Есть концепция, которая работает уже 16 лет, — жесткий дискаунтер. Я очень сомневаюсь, что и в будущем что-то изменится.
— Как подбираются люди в команду на позиции руководителей, топ-менеджмента? 
— У нас в компании нет людей со стороны. Как правило, это всегда рост по карьерной лестнице. Аналогичных компаний в стране просто не существует. Даже когда я принимаю на работу сотрудников из других сетей и они понимают, как работает дискаунтер, у них происходит в голове абсолютный диссонанс: как можно самостоятельно работать и не подчиняться всем подряд?
«Наше преимущество — минимальный порог жадности»
Что такое жесткий дискаунтер
— Что такое жесткий дискаунтер? 
— Мы магазин-склад, не супермаркет и никогда им не будем. У нас только паллетная выкладка. Выстроенные бизнес-процессы в совокупности дают нам возможность предлагать самые низкие цены для наших покупателей. Это люди, которые умеют считать свои деньги. Это могут быть пенсионеры, люди с ограниченным достатком, но достаточно много покупателей со средним и высоким уровнем дохода. И когда последним задаешь вопрос: почему они посещают наш магазин, вы же можете позволить себе что-то более дорогостоящее? — в ответ мы слышим: почему я должен переплачивать? Это хорошая оценка, мы даем им возможность не переплачивать, а экономить. Сэкономленные деньги всегда найдется куда потратить.
— Чем вы принципиально отличаетесь от других сетей? 
— Наше основное конкурентное преимущество — минимальный порог жадности. Не секрет, что многие сети делают достаточно высокую наценку — на некоторые товары она может достигать и 400%. У сетей, позиционирующих себя как дискаунтеры, наценка меньше, там она может доходить до 100%. У нас эта наценка ограничена 18%, и то это на какие-то определенные группы товаров. В основном наценка составляет где-то 12–15%, на эту маржу и живем.
— По итогам девяти месяцев 2024-го «Светофор» — единственный ретейлер из топ-10 показал снижение оборота год к году на 2,2%, а по предварительным итогам всего года — на 5%, до 379,6 млрд руб., приводило оценку агентство INFOLine. Как вы закончили год? Как можете охарактеризовать финансовое состояние компании? 
— Я не знаю, откуда появилась информация о том, что компания сработала с отрицательными показателями. Мы не публичная компания и не раскрываем общий оборот, но по итогам 2024 года сеть сработала в плюс. Финансовое состояние компании устойчивое — у нас нет задолженностей перед нашими поставщиками, партнерами, арендодателями, сотрудниками и так далее. Мы не пользуемся ликвидностью банков и работаем только со своими денежными средствами.
— Как можно описать активы компании? 
— У нас все торговые точки находятся в аренде. У нас нет распределительных центров, и это достаточно интересно. На практике у других ретейлеров принято, что если есть распределительный центр, он является частью торговой организации. У нас с этим по-другому: для нас распределительный центр не имеет юридического отношения к сети, для нас это такой же поставщик, как и все остальные. И если вдруг возникает ситуация, когда нам при каких-то условиях более выгодно работать напрямую с производителем, то мы, конечно же, делаем выбор в его пользу. Если руководитель региона считает нужным отказаться от работы с распределительным центром, он может это сделать.
— Низкую цену зачастую обеспечивает централизованная закупка на большой объем точек. А у вас централизации такой нет...
— Мы практически не работаем с дистрибьюторами, поскольку работа с любым посредником увеличивает стоимость на полке. Мы предпочитаем работать напрямую с производителями. Им тоже выгодно работать с нами за счет высокой скорости оборачиваемости товаров.
— Как вы можете описать портрет поставщика «Светофора»? 
— Это могут быть и крупные производители, и мелкие местные. Ни для кого не секрет, что, для того чтобы попасть на полку крупного ретейлера, производитель должен заплатить входную цену. Как правило, она составляет 1,5–2 млн руб. Это достаточно большая сумма, и не каждый производитель, тем более начинающий, может себе позволить на начальном этапе потратить такие деньги. У нас нет никакой входной платы. И иногда, или в большинстве случаев для таких компаний мы являемся единственной возможностью работать с крупной сетью. Еще одно наше отличие от других сетей — у нас нет никаких штрафных санкций для поставщиков. Если производителю или поставщику в какой-то момент не нравится с нами работать по тем или иным причинам, он может в любой момент расторгнуть договор, и ему за это ничего не будет. В ситуации с массовыми проверками многие поставщики нас поддерживают. Насколько я знаю, они собирают подписи для коллективного письма премьер-министру Мишустину. Если со «Светофором» что-то случится, на поставщиках это однозначно отразится.
«Маркетинга у компании нет»
— Рост формата дискаунтеров в России — это реакция на инфляцию? 
— Компания существует на рынке с 2009 года, и мы переживали разные периоды в жизни страны — и всплески, и падения. Но с момента открытия мы всегда себя позиционировали жестким дискаунтером. Если мы в какой-то момент не могли обеспечить на ту или иную продукцию низкой цены, то мы, конечно, просто не торговали этим товаром.
Почему у «Светофора» нет системного маркетинга
— Вы как-то маркетинговые акции координируете по сети? Вы вообще продвижением занимаетесь? 
— Нет. Системного маркетинга в компании нет, мы этим особо не занимаемся, основной источник трафика — сарафанное радио, но, если говорить об информации для наших покупателей, у каждого магазина есть возможность развивать его так, как он считает нужным. Например, практически у каждого есть свои соцсети, группы в мессенджерах, каждый разрабатывает и внедряет свое видение акций и рекламных мероприятий для привлечения трафика.
— То есть директор Иван Иванович может вообще никак не консультироваться с директором Иваном Петровичем с точки зрения единых визуальных концепций, слоганов? 
— У нас есть брендбук: логотип может быть в трех цветах — кто-то использует просто его в желтом цвете, а кто-то в красном или зеленом. Это все правила.
— Насколько вам как топ-менеджеру комфортно в ситуации абсолютной автономии? 
— Мне вполне комфортно. Я прекрасно понимаю, что у меня будет через год, два или три, загадывать на большее пока не вижу смысла, ведь с каждым годом наступают следующие три года, и так до бесконечности.
— Тогда как вы видите «Светофор» через три года с учетом того, что сегмент дискаунтеров в том или ином виде тестируется многими участниками рынка? 
— Компания «Светофор» будет процветать, расти по количеству точек, обороту, трафику. Если мы говорим про конкурентов, которые заходят в эту нишу, ничего страшного я в этом не вижу. Всегда интересно конкурировать, и всегда интересно наблюдать за своими конкурентами. Когда ты понимаешь, что конкурент пытается тебя пародировать, но при этом ты видишь ошибки, которые он допускает, это тоже достаточно интересно.
— Что вам нравится у конкурентов и что хотели бы внедрить? Например, все сейчас тестируют технологии с искусственным интеллектом при закупках, анализе потребителей, товарной матрице и т.д. У вас есть что-то подобное? 
— У нас есть отдел закупа и я, которые тестируют и работают вместо того самого искусственного интеллекта.
Я не знаю, что бы я могла почерпнуть у конкурентов. На сегодняшний день они все черпают у нас.
— Насколько для вас актуален формат онлайн-продаж? 
— Я люблю развивать новые направления и в прошлом году занялась онлайн-каналом вместе с «Купером». Но по итогам этого эксперимента скажу, что жесткий дискаунтер подразумевает все же под собой поход в магазин: тебе хочется потрогать, пощупать, посмотреть, что это собой представляет. Приходя в «Светофор» за конкретной продукцией, очень часто совершаешь спонтанные покупки — вот тут колышки для смородины привезли, «дуги» для огорода под парник за 3 коп., тазик на 10–15 л за 50 руб., брендовое мороженое за 29 руб... Визуальное восприятие «Светофора» живьем более интересное и правильное, чем в онлайне. Онлайн — это картинка, которую ты не пощупаешь, не потрогаешь и не можешь оценить. И, как правило, в онлайн-магазины ты всегда заходишь за конкретной позицией.
Совсем от онлайна мы не отказались и в некоторых регионах работаем с «Яндекс Доставкой».
Источник: https://amp.rbc.ru